擴展培訓員工（gōng）策劃係列

　製定員工發展計劃，策劃員工的未來。

    這項（xiàng）工作的開（kāi）展要求建立在企業及團隊整體目（mù）標基礎之上，甚至可以這樣認為，沒（méi）有企業的發展計劃，就無法讓員工相信其個人的發展計劃；沒有企業（yè）明確的發展目標，就不會成就員工（gōng）個人的發展目標。可（kě）見，員工個人發展計劃與企業的發展計劃息息相關。

　　員工發展計劃是（shì）許（xǔ）多企業人力資源（yuán）部門的一（yī）項重（chóng）要工作內容，通過員工發展計劃

，製定適合員工個性化發展（zhǎn）的培訓方案，以期達到員工個人發展目標。

　　一、員工發展計劃（huá）管理。

　　成熟的人（rén）力資源總監不會放鬆對員工發展計劃實（shí）施過程（chéng）管理。其實，員工發展計

劃的執行過程就是企業幫助員工達成個（gè）人目標的過程。這時（shí）候，人力資源總監最（zuì）好使

用目標管理法進行員工發展（zhǎn）計劃監控。

     將員（yuán）工（gōng）的發展（zhǎn）目標細化成多個分目標，每個分目標又（yòu）分解成易（yì）於實現的（de）多個子目標，每（měi）一個子目標的實現對（duì）於員工來（lái）說都要有一種成就感（gǎn）。在具體的管理過程中，執行人性化（huà）管理很有必要。分析各個子目標的（de）實現過程和（hé）未能達成的原因，製（zhì）定有效的改進（jìn）計劃，進行定向培訓。這裏麵應該注意一點，不能夠輕（qīng）易對員工發展計劃進行改動，更不可修改員工發展（zhǎn）目標。因此（cǐ），在員工發展（zhǎn）計劃管理過程中，我們提到的是持續改（gǎi）進（jìn），而不是修改。

　　二、員工（gōng）發（fā）展計劃培訓。

　　員工發展計劃（huá）書的製定僅（jǐn）僅是第（dì）一步，接下來（lái）就要組織員工進行係統地（dì）員工（gōng）發展

計劃培訓（這裏所（suǒ）說的培訓是指對員工進行發展計劃認（rèn）同培訓）。可以分成兩種形式

進行：一是通過麵對麵的交流，傾聽員工對個人發展計劃的意（yì）見和意願，並（bìng）在此過程（chéng）

中介紹企業的人力（lì）資源（yuán）戰略與其個人（rén）發展的關係；二是進行集體培訓，詳細闡述個人

發展計劃對於企業發展的重要性，個人發展計劃與企業發展的關係，企業為能夠認真

執行個人發展計劃（huá）的員工（gōng）創造的發展平台，企業為員工個人發展所（suǒ）做出的承諾，企業

為員工（gōng）個人發展所承擔的未來責任等等。

　　三、 策劃員工的未來。

　　這是員工發（fā）展計劃核心（xīn）部分。企業給予員工的是建立在現在有效行動（dòng）基礎上的未

來目（mù）標。為了能夠切實達成員工（gōng）發展計劃目標，企（qǐ）業必須製定企業未來的發展目（mù）標（biāo）架

構，在此基礎（chǔ）上，為（wéi）員工（gōng）的個性發展在企業（yè）發展（zhǎn）這一藍圖上進行（háng）清晰定位。未來是用

來期待的，現實最重要。相信每一（yī）位員工都會清楚這些。

    所以企業就要（yào）為此而展開行動，將員工的個性化發展目標進行有效分解，製定（dìng）具體（tǐ）的階段性行動方案，並進行階段性個人（rén）發展評估和（hé）改進措（cuò）施，將員工的未來目標用“現在時”清楚地體現出來。

　　四、員工發展計劃個性化。

　　這（zhè）需要人力資源部門付出極大（dà）的努力。深入到員工當中，了解員工對於企（qǐ）業及個

人的要（yào）求，並對員工個人資料進行詳細整理，準確分析員工思想動態。在此基礎（chǔ）上，

製定初步的員工發展計（jì）劃草（cǎo）案。多數企（qǐ）業的員工（gōng）發展計劃（huá）書過於模式化、格式化，致

使員工還沒有實（shí）現其（qí）發展，就已經麵臨著團隊內（nèi）部巨大的競爭，這樣的（de）計劃嚴重的影

響了員工對於計劃書的認可（kě）度。可想而知，誰也不願意看到，付出長時間的努力換來

的卻是不可預知的獨木橋式的競爭（zhēng），這樣的發展（zhǎn）計劃不會盈得員工的認可。因（yīn）此，員

工的發展計劃就要體現百分之百的個性化。個性（xìng）化（huà）的發展周期、個性化的培訓方案、

個性化的發展目標、個性化的自（zì）我認同、個性化的實現過程缺一不可。

     美國一位經濟學家認為：21世紀及（jí）其（qí）以後的競爭優勢的關鍵“將是（shì）高（gāo）層領導建立能夠產生智力資本的社會結構的能力。就智力資本而言，我指的是專（zhuān）有技術、專門技術、腦力（lì）資源、創新（xīn）構思。”有能力的企業（yè）領導者也會創造一種氛圍使其（qí）利益相關者（員工（gōng）、客戶和供應商）能夠以最高（gāo）的（de）效率工（gōng）作。

    戰略（luè）領導的關鍵在（zài）於長期維持突出業績（jì）的能力。為此，許多企業從人力資源部門分解出培訓教育部，來對員工進行係統地教育培訓。

    有的（de）企業建立了自己的大學或商學院，配備了豪華的教（jiāo）學設備，為員工的學習發展創造了良（liáng）好的學（xué）習基礎。由此可見，我們（men）的企業已經開始意（yì）識到員工學習培訓的重要性。但是調查發現，能夠真正通過培訓達到預期效果的企業不到35.4%，培訓效率的低下，培訓效果的拙劣已（yǐ）經極大地傷害了部分企（qǐ）業的培訓熱情。

　　企業要發展，建立（lì）內（nèi）部（bù）培訓培養體係尤為重（chóng）要。當然，吸引外麵有知識（shí）、有經驗

、有技術的專業人才也必不可少。企業除了通過企業（yè）內部文化的熏陶培養員工的價值

觀，還需要通過培訓工作的開展來提升團隊的戰鬥力和凝聚力，也就是通常所說的，

不但要製定個（gè）人發（fā）展（zhǎn）計劃，還要明確個人在集（jí）體中的發展計劃，每一個人都能成為團

隊成長的催化劑，促使團隊發生有效的“化學反應”。

　　年初，接到一位企業老總的電話，要求我們為其製定企業員工培訓培養方案。於

是，我應邀到這家企業走了一趟。發現（xiàn）這家企業由於（yú）項（xiàng）目好、戰略措施（shī）得力，在最近

兩年內業績直線上升，已經成為該（gāi）領域的佼佼者。

    唯一不足的是，由於企業處在快速發展期，人力資源（yuán）工作（zuò）遲遲得不到改進，相繼任用了兩位人力資源總監，仍然無法解決好員工的培（péi）訓問題，目前已經達到影響企（qǐ）業進一步發展的狀況。
    我們發（fā）現，這家企業的人員組成比較特殊，有創業初期的老員工，有初出茅廬（lú）的大學畢業生，有經驗（yàn）豐富的“空降兵”職業經理人，可以說（shuō）人才結構已經（jīng）具備企業發展所要求的人（rén）才需求，可是問題就出在這些人員所組成的團隊不能有效融合，無法真正發揮團隊的作用。企業的老總為此一籌莫展。

　　這（zhè）樣的（de）問題擺（bǎi）在我們麵（miàn）前，不（bú）但沒讓我們（men）發（fā）愁，反而使（shǐ）我們倍（bèi）感（gǎn）輕鬆。因為如果

因（yīn）企業快速發（fā）展無人可用，獵（liè）取人才不（bú）是我們的強項（xiàng）；然（rán）而有可用之（zhī）人，對企業人力

資源的整合培訓卻（què）是我們的強項（xiàng）。果真（zhēn），通過（guò）我們製定的員（yuán）工培訓計劃，企業很快（kuài）突

破了（le）快速發展期的人力資源整合培訓的瓶頸，企（qǐ）業快（kuài）速發展的車輪又“濤聲依舊”了

。

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