這些（xiē）擴展培訓方案適合銷售人員
在我們組織銷售集訓班的（de）過程中，主要通（tōng）過以下（xià）三種方式來實施我們的方案。拿來。當（dāng）發現合適的專業培訓機構時，我們就把專家請（qǐng）進來。 但目前這種可以直接“拿來”的課程並不多，而且多限於知識傳遞（dì）類型的課程。 調整。培（péi）訓公司能提供的培訓內容並不都符合我們的要求（qiú），在這種情況下，我們按業務部門的要（yào）求把內容進（jìn）行改編。
集訓班之魂
以往有些培訓之所以沒有帶來預期的效果———行為的改變，其原因（yīn）之一就是培訓中理（lǐ）論甚多，實踐太少。 為了提高培訓效果，我們專門為（wéi）集訓（xùn）班編寫了一個係列角色扮演（yǎn）腳本。依據惠普業（yè）務部門優秀的銷售人員的成功（gōng）案例（lì）為藍本，針對IT行業和我們的產品編（biān）寫的充滿實戰性的練習教案。
要求銷售人員在每天晚上下課後，分成4～6個人一組，用當天所（suǒ）學的技（jì）巧，準備並真（zhēn）實地（dì）演練客戶拜訪，現學現賣，從（cóng）而加速（sù）行為的改變（biàn）。由（yóu）於我（wǒ）們的集訓班是把3～5門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條（tiáo）線索把這（zhè）些根本不相關的培訓課串在一起，起到畫龍點睛的作用，因（yīn）此，我們把角色扮演稱為集訓班（bān）之魂。
角色扮演在我們的集訓班所占比（bǐ）重很高，約為30％。根據腳本，我們要有若幹人扮演客戶（hù）或合作（zuò）夥伴（bàn），公司眾多優秀的銷售經理就是現成的寶庫，他們有非常豐富的客戶經驗，能把（bǎ）各種（zhǒng）場合下、各種性格、各種態度的客戶演得（dé）活靈活現，讓銷售人員 用（yòng）所學的知識（shí）、技巧和態度來應付、處（chù）理（lǐ）和引導客戶。因（yīn）此，我們把銷售經理稱之為集（jí）訓班之源。我們邀請的經理多數（shù）就是（shì）參加培訓的銷售（shòu）人員的直接老板，也有上一級經理，這樣在（zài）角（jiǎo）色扮演（yǎn）時，這些銷售經理不僅可以直接向（xiàng）他（tā）們的員工（gōng）介紹自己的經驗，為員工做當場指導（dǎo），同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現。
集（jí）訓班之鏡（jìng）
每次角色扮演之後，我們都要花很多時間來做點評。這是一個非常重要的（de）、獲（huò）取全麵反饋信息的難得機會.點評圍繞職業銷售人員在一般銷售（shòu）場合下應做到（dào）的動（dòng）作、應具有的素質和心態。如開場白時，銷售人員應爭得客（kè）戶（hù）同意拜訪的日程（chéng）安排；當客戶有顧慮時，應怎樣排除（chú）顧慮；當集成商堅持自己的利潤時（shí），應怎樣處理等。 我們有來自培訓講師的點（diǎn）評，他們強調課堂理論在角色（sè）扮演中的得與失。如開場白有（yǒu）固定的程序，經驗豐富的銷售經（jīng）理就會提醒銷售人員怎樣平衡固定程序和客（kè）戶熟（shú）悉程度之間的關係，做到既不拘泥於程序，又彬彬有禮。
我們還有來自角色扮（bàn）演者的銷（xiāo）售經理的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經驗積累的常識。如通過觀察客戶怎樣談我們公司和競爭對手公司的語（yǔ）言和語氣來（lái）判斷客戶的立（lì）場（chǎng）。 我們業務人力資源部門則從人際交流和溝通的角（jiǎo）度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發現我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠（gòu）得體，客戶性格把（bǎ）握不夠等等（děng）。
因為成人學習（xí）的最有效的方式之一（yī）是從同事身上學習，所以我們的集訓班還很重視來自學員之間的點評。為了提供“真憑實據”，我們（men）把每次的角色扮演都用（yòng）攝像機拍下來，在（zài）點評前進行回放，以促成學員自我反思。鑒於點評在集訓班中的作用是（shì）為學員（yuán）提供一個多麵鏡，讓他們清楚地看到自己在銷售（shòu）中的優勢與劣（liè）勢，我們把點評（píng）稱為集（jí）訓（xùn）班（bān）之鏡。
除此之外，我們也組織或鼓勵學員開展各種活動，享受“愉悅”的企業文化氛圍，培養銷（xiāo）售人員的多麵手能力，在集訓班裏一切活動（dòng）都是有計劃和有安排的，並與銷（xiāo）售人員的工作息息相（xiàng）關。
人力資源作為連接管理層和員工的自然橋（qiáo）梁，不僅要（yào）為管理層出謀劃策，同時也是員工的代言人，要爭（zhēng）取到員工的最大承（chéng）諾。 提高員工的核心競（jìng）爭力（lì）恰恰就（jiù）是既可幫助管理（lǐ）層又可（kě）幫助員工的一箭雙雕的（de）好（hǎo）方法集訓班路徑 銷售人員培訓（xùn）解決方案有（yǒu）兩方麵的含義（yì），一方麵是（shì）指（zhǐ）長期性質的解決方案，它可能會是（shì）一個路徑圖，告訴銷（xiāo）售人員在什麽時間應該具備哪些能力、掌握哪些知識，會有哪些解決方案提供給他。
這是一個較長時（shí）間的積累過程，可能有2～3年（nián）或3～5年，好象水到渠成，從量變到質變的（de）飛躍。 另一方麵指近（jìn）期（qī）解決方案，在時（shí）間緊、任務重的壓力（lì）下（xià），我們可能采取的最佳方（fāng）案，它可能表現為一門培訓課，或者我（wǒ）們組織的集（jí）訓班。實踐證明，解決方案的兩個方麵缺一不（bú）可。
有些培訓公司的課（kè）程（chéng）內容很好，但講課的老師不令（lìng）人滿意（yì），在這（zhè）種情況下，我們就派我們的銷售經理出（chū）去聽課，獲得此課的授權講課資格，然後回來自（zì）主授課。 自編。銷售人員培訓最大（dà）的挑戰是找不到（dào）合適的解決（jué）方案，此時我們隻好自己執筆主編教材。我們挑選了幾位最（zuì）出色的（de）銷售人（rén）員和經（jīng）理，采（cǎi）訪他們，讓他們談是什麽素質（zhì）使他們成功的。然後把他們的采訪記錄整理成（chéng）文件，再交給管理層審核、修改。 通過以（yǐ）上三種方（fāng）法，我們針對新的銷售人員的現存差距提供了一套短期性的解決方案。除此之外，我們希望用三步連環棋的方案提供給銷售人員一個較長期發展的規劃。
