職員的發展（zhǎn）與培（péi）訓
一、人力資源發展與培訓需求的確認
要不要進（jìn）行人員培訓，如何進行人員培訓，在決定進行（háng）培訓之前（qián），管理者首先應該回（huí）答以下幾個問題（tí）並以此作為決定培訓與否的基礎。
?什麽是（shì）組織的目標？
?什麽是達成這些目（mù）標的工作？
?什麽行為（wéi）對於負有工作完成責（zé）任者來說是必需的？
?什麽是（shì）負有工（gōng）作完成義務者在表現應有行為時所缺乏的？是技術、知識或態度？
以上四個問題與（yǔ）人員培訓需（xū）求的決定是緊密相（xiàng）連的。一旦我們可以明確的回答這四個問題，則對培訓需求的本質和內容就可有所了解（jiě）。
究（jiū）竟哪些現象（xiàng）可以警示管理者需要進行（háng）員工培（péi）訓呢？很明顯，與績效有直接關（guān）係的現象是最足以讓管理者覺察的現象。一般說來，培訓需求的確定應從以下幾點來論（lùn）證：
1 、培訓（xùn）員工（gōng）是否是最佳的途徑。當（dāng）績效和行為差異是因為（wéi）個人能力不足（zú），或因員工態度信念不合，或因主管不積（jī）極（jí）參與員工培訓所引起，員工（gōng）或主管的培訓便可能是最好（hǎo）的方法。因為培訓不僅僅能提高員工的技術和工作能力，尤其是能夠（gòu）改變員工的工作態度和觀念。但（dàn）是，培訓是否為解決問題的有效途徑，還應考（kǎo）慮培訓成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經過這種比較，將會導致培訓邊際效用的減少，使最終效用受（shòu）到影響。
2 、員工行為或（huò）工作（zuò）績效差異的是否存在。行為或工作績效差（chà）異是指實際行為或工作績效和計劃的行為或工作績效的差異。組織可以從單位生產、單位成本、安全記錄、缺席率、能（néng）力測驗、個人態度調查、員工意見箱、員工申訴案件、工作績效評估等指標，了解組織現有員工的（de）行為、態度及工作績效與組織目標之間的差異（yì）。如有差異存在，就（jiù）說明有培訓之必（bì）要。
3 、 績效差異的重要性。隻有績效和行為差異對組織有負（fù）麵不良影響時（shí），這（zhè）個績效和行為的層麵才值得重視（shì）。績效層（céng）麵的（de）重要性自然要根據組織的目（mù）標和發展方向而定。當績效差異影響到組織目標的實現與組織的未來發（fā）展時，就必須分析影響績效的原因和根源：是欠缺適（shì）當的知識技能？是（shì）環境上（shàng）的（de）限製或製約？是（shì）缺乏適當的誘因或動機？還是員工的身心健（jiàn）康（kāng）狀況不佳（jiā）？這主要由組織的上層領導來分析，並確（què）認是否有進行培訓的必要。
二、人力資源發展與（yǔ）培訓的需求分析
所謂（wèi）的培訓需求分析是指在規（guī）劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工（gōng）作（zuò）人員等采取各（gè）種方法和技術，對各種組織（zhī）及其成員的目標（biāo）、知識、技能等方麵進行係統的鑒（jiàn）別與分析，以確定是否（fǒu）需要（yào）培訓及（jí）培訓內容的一種活（huó）動或過程。培訓需求分析是（shì）確定培訓目標、設計培訓規劃的前（qián）提，也是進行培訓評估的基（jī）礎，因而它是（shì）搞好培訓工作的關鍵。如何（hé）進行培訓的需求分（fèn）析，一般來說應（yīng）從以（yǐ）下（xià）幾個方麵人手：
1 、 組（zǔ）織（zhī）分析。
培（péi）訓（xùn）需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資（zī）源、特質、環境等因素（sù）的（de）分析，準確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確（què）定培訓（xùn）是否是解決這類問題的最（zuì）有效的方法。培訓需求的（de）組織分析涉及到（dào）能夠影響培訓（xùn）規劃的組（zǔ）織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估（gū）、組（zǔ）織特（tè）質的分（fèn）析以及環境的（de）影響等方（fāng）麵（miàn）。組織（zhī）分析（xī）的目的是在收（shōu）集與分析組織績效和組織特（tè）質的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決（jué）的辦法，為培訓部門提供參考。
一般而言，組織（zhī）分析主要包括（kuò）下列（liè）幾個（gè）重要步驟：
(1) 組織目標分（fèn）析。明確、清晰的組織目（mù）標既對組織的發（fā）展起（qǐ）決定（dìng）性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決（jué）定培訓目（mù）標。比如說，如（rú）果一個組織的目標是提高產品的質量，那麽培訓（xùn）活動就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時，培訓規（guī）劃的設計與執行就顯（xiǎn）得很困難。
(2) 組織資源分析。如果沒有確定可被利用（yòng）的（de）人力、物力和財（cái）力資源，就難以（yǐ）確立培訓目標（biāo）。組織資源分析包括對組織的金錢（qián）、時間、人力等資源的（de）描述。一般情況下，通過對下麵問題（tí）的分（fèn）析，就可了解一個組織資源的大致情況。
1 金錢。一分錢一分貨（huò）。組織所能提供的經費將影響培訓的範圍和深度。
2 時間。對組織而言，時間就是（shì）金錢，培（péi）訓是需要相當的時間的，如果時間緊迫或安排不當，極有可能造成粗略的培訓（xùn）結果（guǒ）。
3 人力。對組織人力狀況的了解（jiě）非常重（chóng）要（yào），它是（shì）決定是否 培訓的關鍵因素。組織的人（rén）力（lì）狀況包括：工作人員的數量、工（gōng）作（zuò）人員的年齡、工作人員對工作與單位的態度、工作（zuò）人員的技能水平和知識水平、工作人（rén）員的工作績效等。
(3) 組（zǔ）織特質與環境（jìng）分析。組（zǔ）織特質（zhì）與環境對（duì）培訓的成功（gōng）與否也起重（chóng）要的影響作用。因為，當培訓（xùn）規劃和組織的（de）價（jià）值不一致時，培訓的效果則很難保證。組織特質與環境分析主要是對組織（zhī）的係統結構、文化、資訊傳播情況的了解。主要（yào）包括如下內（nèi）容：
1 資訊（xùn）傳播特（tè）質。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工（gōng）與運作，促使管理者了解組（zǔ）織信息傳遞和溝通（tōng）的特性。
2 係統特質。指組織的輸（shū）入、運作、輸出、次級（jí）係統互動以及與外界環境間的交流特質，使管理者能夠係統地麵對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。
3 文化特質。指組織的軟硬體設施、規章、製度、組織經營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理（lǐ）者能（néng）夠深入（rù）了解組織，而非僅僅停留在表麵。
對上述問題和特性的（de）了（le）解，將有助於管理者及培訓部門全麵真實地了解組織。
2 、工作分（fèn）析
工作分析的目的在於了解與（yǔ）績效問題有關的工作的詳細內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來（lái）設計和編製（zhì）相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要（yào）富有工作經驗的員工積極參與（yǔ），以提供完整的工作信息與資料。工（gōng）作分析依據分析目的的不同可分為兩種：
(1) 一（yī）般工作分析。一般工作分析（xī）的主（zhǔ）要目（mù）的是使任何人能很快地了（le）解一項（xiàng）工作的性（xìng）質、範圍與內（nèi）容，並作為進一步分析的基礎。一般工作分析的內（nèi）容為：
1 工作（zuò）清單 - 工作清單是將工作內容以工作單元為主體，並以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內容一目了然。而每項工作單元又可加注各工作的性質、工作頻率工作的重要性等補充資料，這（zhè）對員工執行工作，管理層進行工作考核和進行特殊工作分析皆有益處。
2 工作簡介 - 主要說明一（yī）項工作的性質（zhì）與範（fàn）圍，使（shǐ）閱讀者（zhě）能很（hěn）快建立一個較為正確的印象。其內容包括：工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析（xī）者、核準者等（děng）基本資料。
(2) 特殊（shū）工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元（yuán）為基礎，針對各單元（yuán）詳細探討並記錄其工作細節、標準和所需的（de）知識技能。由於個工作單元的不同特性，特殊工作分析可分（fèn）為下列數項：
1 程式性工作分析。程式性工作分析多無固定（dìng）的工（gōng）作程序，對工作原理（lǐ）的（de）了解和應用程度要求也較高，其工作內容主要強調工作者和係統間的互（hù）動。完整的程式性工作分析依序可分為四個部分。
2程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工（gōng）作起點、一定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。程序性工作分析主要強調工作者（zhě）和器物間（jiān）的互動關係。程序性工作分析就是通過詳細記錄工作單元的名稱、特點（diǎn）、標準、應（yīng）具的知（zhī）識技能、安（ān）全及注意事項、完整操作程序等，為員工的培訓和培訓評估提供依據。
係統流程分析 - 主要是應（yīng）用電腦流程的概念和符號，描（miáo）繪係統間重要元件的關係，並配合簡單的文（wén）字，說明係統背後的基本原理。
係統（tǒng）元件分析（xī） - 主要是針（zhēn）對（duì）係統中每一元件列出其（qí）正確名稱（chēng）和功能，以建立工作者的共同認知，減少溝通障（zhàng）礙，並作為檢修的（de）基礎。
程式分析 - 主要是探討係統中的作業流程，其重點是了解係統如何正常運作分析（xī）內容包括係統狀況、特殊標準、指標、操作、影響等。
檢修分析（xī） - 主要是探討如（rú）何檢修並（bìng）排除係統不正常運作所需的診斷流程與知識。檢修分析集中於探討診斷分析所需的知識和診斷過程中所必須使用儀器的知識技能。檢修（xiū）分析的內容應有應具備的（de）知識、可能（néng）的故障、原因、修正措施等。
3 知識性工作分（fèn）析。知（zhī）識性工作屬於內在思維的工作行（háng）為，可以說是人與人，或人（rén）與知識間的交流互動，而且是以不具形體的知識為橋梁，進行理性的思考、溝通與（yǔ）協調，以達成工（gōng）作需求。知識性工作分析是一種研究程序，它能夠幫助管理者確認影響工作績效的有關重要知識。
工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，隻有（yǒu）對工作（zuò）進行精確的（de）分析並以此為依據，才能編製出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來。
3 、工作者（zhě）分析。
工作者分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確（què）定（dìng）誰需要和應（yīng）該接受培訓以及培訓的內容。工作者分析的重點是評價（jià）工作（zuò）人員實際（jì）工作績效（xiào）以及工作能力。其中包（bāo）括下列數項：
(1) 個人考（kǎo）核績效記錄。主要包括員工的工作能（néng）力、平時表現（請假、怠工、抱怨）、意外事（shì）件、參（cān）加培訓的記錄、離（調）職訪談記錄（lù）等（děng）。
(2) 員工的自我評量。自我評量是以員工的工作（zuò）清單為基礎，由（yóu）員工針對每一單元的工作成（chéng）就、相關知識和相關技能（néng）真實地進行自我評量。
(3) 知識技能測驗。已實際操作（zuò）或筆試的方式測（cè）驗工作人員真實的工作表（biǎo）現。
(4) 員工態（tài）度評量。員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還（hái）影響與同事（shì）間的人際關係，影響與顧客或（huò）客戶的關係，這些又直接影響其工作表（biǎo）現。因（yīn）此，運用定向測驗或態度量表，就（jiù）可幫助了解員工的工作態度。
4 、培訓需（xū）求的戰略分析（xī）
傳統上，人們習（xí）慣於把培訓需求分析集中在個體和（hé）組織需求（qiú）的層次上，並以此作為設計培訓規劃（huá）的依（yī）據。一（yī）般說來，集（jí）中於個體與組織的需求（qiú），往往是對（duì）組織過（guò）去與現在的（de）需求比（bǐ）較敏感。但是，當組織（zhī）狀況發生了重大變化（huà）時，那種集中於過（guò）去和現在的需求分（fèn）析將會引起組織資源的無效應用。過（guò）去，組織變（biàn）革緩慢而微小，未來的需求經（jīng）常是過（guò）去傾向的邏輯延展。但現在這種狀況已經發生了巨大的變化，培訓需求的（de）未來（lái）分析，即戰（zhàn）略分析，已越（yuè）來越受到（dào）人們的重視並被提到一個重要的戰略位置之上。
培訓需求的戰略分析，主要包括以下幾個方（fāng）麵：
(1) 組織優先權的改變（biàn）。引起組織優先權改變的因素是多種多樣的，主要包括：
? 新技術的引進。如資料處理能力的提高使組織的結構、功能、性質等發生（shēng）革命性改造。
? 財政上的約（yuē）束。由於麵臨財政緊（jǐn）缺問題，各種層級的組織都（dōu）把它們的規劃削減到（dào）前（qián）所未有的（de）程度，或者幹脆完全終（zhōng）止（zhǐ）規劃。
? 組織的（de）撤銷、分（fèn）割或合並。隨著外界環境（jìng）的變化，原（yuán）有（yǒu）組織承擔的任（rèn）務已經完成或根本不存在，這就需要撤銷組織。分（fèn）割或合並是指把一（yī）個單位分成幾個單位或把幾個單位合並成一個單位，工作重心發生轉移。
? 各種臨（lín）時性、突發性任務的出現。外（wài）界環境的變化，引起各種臨時性、突發性任務的出現，需要建（jiàn）立新的組織，或改變原有的組織，以解決這些任務（wù）。
以上因素的（de）變更，則要求培訓部門在進（jìn）行培訓需求分（fèn）析中不能僅僅考慮現在的需要（yào）和建（jiàn）立在過去傾向基礎上的服務提供，它必須（xū）是前瞻性的。它必須（xū）決定未（wèi）來的需要並為（wéi）他們作準備，盡管（guǎn）這些需要同現在的需要（yào）可能完全不同（tóng）。
(2) 人事預（yù）測（cè）。由於（yú）組織的大部分預算是花在人事部門上（shàng），因此，人事預（yù）測是很重要（yào）的。人事預測主要（yào）包括需求預測和供給預測。需求預測主要是考察一個組織所（suǒ）需要的人員數量以及這些（xiē）人員（yuán）必須掌握的技能。對於穩定性組織而言，過去（qù）的傾向無疑是未來需求的指示燈，而對於經曆（lì）巨大變革的組（zǔ）織來（lái）說，過去的傾向需要隻有和（hé）其他（tā）預測技術結合起來（lái）才（cái）可確定未來的需求。供給（gěi）預測不但要考察可能參加工作（zuò）的人（rén）員的數量，而且要考察這些人員所具有的技（jì）能狀況（kuàng），以便為人員的雇傭、培訓與再培訓提供依據。在人事預測（cè）過程（chéng）中，還應注意和發揮各方麵專家的作用，並注意征求工作人員的意見，這樣（yàng）培訓需求分析才切實可行，才可真實反映組織（zhī）的未來發展狀況。
(3) 組織態度調查。在培訓需求的戰略分析（xī）中，收集（jí）全體工作人員對其工作、補償金（jīn）、救濟金、同事等的態度和滿意程度也是很（hěn）有用處的。因（yīn）為，對組織態度的調查能夠（gòu）幫助（zhù）查出組織內最需要培訓的領域；是否需要培訓以外的方法；而且還能找出和確認那些阻礙改革和反對培訓的領域。一般來說，了解工作人（rén）員對組織的態（tài）度及滿意程（chéng）度應立足於利益領域。例如，根據工作人員對組織滿意程度的不同，就可以表明他們對（duì）組織的態度與看法。
1 我收到的補償（cháng）金是可觀的。
2 我為之匯（huì）報的人設置了清（qīng）晰的問題。
3 在我的工作團體中（zhōng）有（yǒu）一（yī）種信任和開放意識（shí）。
4 告訴別人為組織工作我感到很（hěn）自豪。
三、現代人力（lì）資源發展與（yǔ）培訓（xùn）的（de）特質和需要
人力資源發展與培訓是組織為了（le）提高員工在執行（háng）某項特定工作或任務（wù）時所必要的知識、技（jì）能（néng）及態度（dù）或培養其解決問題之能力所采取的一（yī）係列活動（dòng）。每一個組織都需（xū）要受過良好訓練並具（jù）有豐富經驗的（de）人去運作，以維持組織生存所必要的活動。如果組織中現任及具有潛力的工作者能符合這些（xiē）要求（qiú），那（nà）培訓就不太重要。然而，當（dāng）組織的情形並非如此（cǐ）時，提升員工的技（jì）術層次、知識水平及適應性就變得非常必要。此外，員工培訓的（de）重要性是隨著工作的複雜性而增加的。特別是由於現代社會變遷（qiān）的（de）加快，使得每一個組織都麵臨著產品（pǐn）、服務、工作類型以及完成工作（zuò）所需的技能的重新調整，以適應強大（dà）的社（shè）會壓力。因此，加強員工的培訓與（yǔ）訓練便成為組織維持其高度工作力時所必須投注的一項活（huó）動。組織在實施人力資源發展與培訓（xùn）時，不論是基層人員（yuán）還是管理人員，首先應明確的認識人力資源發展與培訓的目（mù）的，確（què）實把握重點，以避免不必要的浪（làng）費。現代人（rén）力（lì）資源發展與培訓的最（zuì）終目的（de）在於：
1 、幫助員工提高其知識、技能和能力（lì），以不斷適應工作的需要。員（yuán）工擔任某項業務及職責現在（zài）或未來所必要的知識、技能及態度和組織期待的職務水（shuǐ）平與員工的實際能力與水（shuǐ）平之間往往存在著差距，如何彌補或（huò）拉近這其間的差距，就必須依賴（lài）於良好的訓練與培訓。也就是說，當發現（xiàn）員工缺乏職務上應具備的知能或缺乏（fá）工作意（yì）願時，組織就應該教給其應備的知識並訓練其（qí）尚未具備的（de）技能，給缺乏某種工作意願者賦予適當的動機，以此提高（gāo）員工（gōng）的知識、技能和能力，培養其工作的主動性和積極性。
2 、提高員工的生活（huó）水平和質量，培養健全的人格。人力資源（yuán）開發與培訓的過程實（shí）質上是促進員工全麵發展和進步的過（guò）程，是擴大（dà）向員工提供可能性的過程（chéng）。通（tōng）過培訓就可（kě）以使員工獲取擁有（yǒu）體麵生活所需的資源，提供表現自己創造性的機會，這不但有利於（yú）員工健全人格的培養，而且對其生活品質（zhì）的提高有一定（dìng）的貢獻。
3 、調和員工的信（xìn）念和價值（zhí）觀，以（yǐ）培養正確的職業觀念（niàn）。人們的觀念和價值觀也是隨著時代的發展在改（gǎi）變，為使員工能夠接受新的觀念，就須通過培訓為（wéi）其灌輸新知識、新觀念，以此來調和或改變其價值（zhí）觀（guān），以幫助員工改善其工作態度並樹立起正確的職業觀念和價值觀。
4 、提高組織管理的效率，以維持組織的不斷發展（zhǎn）。組織實施人力資源開發（fā）與培訓的最（zuì）終目的就是希冀通過培訓或教育使組織內部各部門充分獲（huò）取（qǔ）應具備的基本知識（shí）及（jí）技能，賦予其積極（jí）發展的動機，以提高組織經營效率（lǜ），促進並維持企業的不斷發展。
通過調查，我們就可以清楚地知道並了解（jiě）到：是否有人認為組（zǔ）織中的個人或團體缺乏技能？是否有人認為組織缺（quē）乏和諧的人際關係和管理技能？組織是否被認為觀念複雜？組（zǔ）織和（hé）個人利益被認為是一致還是衝突？對這些問（wèn）題的不同回（huí）答，將產生不同的培訓與組織開發。如果（guǒ）是技術能力方麵的問題，那麽進（jìn）行傳統的培訓是（shì）適宜的；如果是人際關係（xì）方麵的原因，則需要進行管理（lǐ）培訓；如（rú）果是觀念認同的問題，就（jiù）需要重新確定組織目標或作出解釋；如（rú）果（guǒ）是（shì）工作人員與組（zǔ）織之間的一致性較差，就（jiù）需要加強職業生涯的開（kāi）發。總之，組織態度的分（fèn）析對組織的培訓與開發規劃（huá）是非常重要的（de）。
總之，對以上問題的分析結果，就（jiù）可以幫助培訓部（bù）門列出一張代表其培訓需求的（de）清單，並以此作為將來設置培訓課程的基礎。完（wán）整、科學的培訓需求分析，是確保（bǎo）工作（zuò）、績效、培訓（xùn）高度（dù）契合的基礎。
