影響團隊的最大因素

發布人:800av凹凸视频在线观看（zhǎn）訓練發表時間:2010-12-02

下（xià）麵是一些團隊常見的通病。我們何（hé）時能得到董事會重視？在大多數（shù）企業組織中，建立和培訓員工團隊（duì）是（shì）管理層的一件大（dà）事。但對員工個人來說，這更是（shì）件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關注，感到自己更（gèng）重要、更受重視了。

烏龜與野兔的合作

　　慢騰騰的執著可（kě）能會贏得（dé）一些競賽，但不（bú）會總是贏。人（rén）各有不同的工作（zuò）風格。在把他們集中到一個團隊時（shí），烏龜式（shì）工作風格的團隊成員必須學（xué）會同作風麻利的員工一起工作。

盡管團隊中有一定餘地可以兼容（róng）不同工作（zuò）風格的員工，但也要製訂起碼的（de）要求以（yǐ）便避免衝（chōng）突。雖然人（rén）們對不同（tóng）工作的偏（piān）好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質量是所有團隊成員都必須（xū）遵守的標準。建議：統一業績標準。平等的業績標準（zhǔn）可培養團隊成（chéng）員的相互尊重。平衡不同工作的（de）要求。團隊成員輪流做幾（jǐ）個工作時，不要安排得有些人累個死（sǐ），有些人（rén）卻閑得慌，這（zhè）樣前（qián）者就成了懲罰，而後（hòu）者成了美差。通過培（péi）訓鼓勵尊重不同風格。讓（ràng）人們知道，隻要人人都始終保持高標準，他們解決問題時（shí）盡（jìn）可八仙過海，各顯其能。

與人相處的技巧（qiǎo）

　　盡管許多團隊成員上崗時人（rén）際交往技巧已不錯，但仍要確保每（měi）個成員都懂得團隊中（zhōng）互動的基本原則。組建團隊就（jiù）是為了高產出（chū），但隻有成（chéng）員積極參與、共（gòng）同解決問題，才能保持上乘的（de）生產率和產品質量。就發展團（tuán）隊而言，增（zēng）進交流和改進工作方法（fǎ）同樣重要，必須認真對待。建議：確保每個人都（dōu）有良好的“基線”技巧，如能夠提開放式（shì）問題、能積極聆聽、即使有衝突也能與他人相處。問“我們進展如何？”。鼓勵團隊定期用氣氛測（cè）驗來測測團隊精神或團隊風貌。業（yè）績評估期間，尋求同伴的反饋（kuì）。讓團隊根（gēn）據工作質量、合作情況、所起作用和知識程度等方麵評比（bǐ）成員。

一隻爛蘋果

　　破壞團隊的人並非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，隻是沒有適（shì）得其位，或未盡其才。因此每種情（qíng）況都必（bì）須區別對待，並處之以（yǐ）公正。此（cǐ）處列出以下幾種（zhǒng）反叛者及其應對策略。

“天才型”員工胸藏（cáng）機（jī）杼，工作遊刃有餘。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰。建議（yì）：讓他們參加特殊項目或做（zuò）團隊領導。讓（ràng）他們不斷加快輪換職位。

　　“沉默寡言型”員工工作沒問題，能應付。但（dàn）他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們（men）的（de）行為。

　　“工會代表型”員工覺得，堅持原則（zé）與管理層抗爭是（shì）其職責，因為勞（láo）資關係（xì）是一場永久的鬥爭。建議：讓整個團隊當場處理他們現實或想象的抱怨。與他們直接商（shāng）談業（yè）績等問題。

　　“大材小用型”員工（gōng）未能人（rén）盡其才，或相對其工作來說培訓過多。建議：直接聽取他們關於增加職責的建議。委派他們擔任領導角色。

　　“不堪重任型”員工技能差或缺少（shǎo）培訓，不怎（zěn）麽勝任工作（zuò）。進（jìn）一步培訓要麽不可行，要麽於（yú）事無補。建（jiàn）議：將（jiāng）他們與大（dà）材小用型團隊成員（yuán）搭配。安排他們做得來的工作，調整在團隊中的位置（zhì）。考慮辭退他們。

把握好尺度（dù）

　　許多團隊剛一擁有新發現的權力和職（zhí）責興（xìng）奮不（bú）已（yǐ），以致首次遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，隻好打退堂鼓。他們非但不承認變（biàn）革並非輕而易舉，反而聳聳肩，報以“我早就說過。”這無疑判了進一步冒險（xiǎn）的死刑。建議：要未雨綢繆。事先（xiān）考慮到可能遇到的阻（zǔ）力和失敗，團隊就能製訂應付（fù）突發性事件（jiàn）的計劃。避免一開（kāi）始就上大項目。這樣失敗（bài）所引起的後果就會更嚴重。同時進行幾個項目。有些項目（mù）必定會成功，另一些則可能陷入困境（jìng）。把（bǎ）這些成（chéng）功和失敗作為學習的（de）經驗。

不關我事

　　團隊組成（chéng）之後，工作製度隨之改變。一些人會產（chǎn）生抗拒心理認為，“這不關我事。”、“我沒有受過那方麵的培訓。”或者“這是管理層的事”等。傳統的職位內容半頁紙就能說得明明白白，經過半天的培訓，工作起來就（jiù）能得心應手，而今這種職位越（yuè）來越少。團隊成員不（bú）得不同時學習幾種職位、隨時準（zhǔn）備換工作、升任領導職務、掌握新的（de）技能、並且仍然能（néng）比（bǐ）幾年前快得（dé）多的速（sù）度完成工作。因此，如果不伴有相應的公正獎勵，人們抗拒這（zhè）些變革也就不足為奇了。建議：確保你的要求合理，將變革化成一（yī）個個的小步驟，逐步引進。尊重和關心變革中的輸家。失去權力或利益被忽略的領導和主管會抱怨，從而影響團隊其他成員。讓團（tuán）隊（duì）成員參與變革的計劃和執行。要求他們獻計獻策（cè）。要保證變革有充分的經營根據，並告知團（tuán）隊成員。一旦（dàn）他們看到（dào）公司的巨大前景，就會非常理解你，令你稱奇。

　　團隊蠻（mán）幹或失敗原因的著述已有不少，並且矛（máo）頭大多指向（xiàng）管（guǎn）理層。其中，許多（duō）評判恰如其分。缺（quē）乏長遠眼光、沒有投入足夠的時間和財力、培訓（xùn）草草收場和給（gěi）予的指導（dǎo）太少等都是團隊（duì）歸於失（shī）敗的通病，都是經理人隻想結（jié）果而不願（yuàn）變革造成的（de）惡果。反觀團隊本身呢？管理層要躬身自省，團（tuán）隊也（yě）要對自身的問題和缺點負責。

　　美麗的泡（pào）影破滅時，新團隊會認定他們被（bèi）管理層誤導了，就（jiù）會一心想做出格的事（如自行製定生產（chǎn）定額），全然不顧自己該解決的問題（如確（què）保每個員工不需（xū）主管監督準時（shí）上班）。因此必須時時提醒這些團隊，他們的主要職（zhí）責是將工作幹好，而不是去關心公司的產品價格等問題。建議：不要過分喧染團隊概念。讓大家首先了解工作內容。告訴（sù）團隊最初應去解決自己“影響力範圍”內的問題（tí），即圍繞他們直接投入和（hé）產出的（de）環境。

團隊開始（shǐ）探聽他們職責範圍外的事情（qíng）時，團隊成員的投入就沒（méi）什麽用，因為他們對流程知（zhī）之甚少。告訴團隊一（yī）個時間範圍。要（yào）想讓團隊（duì）最終成為一個（gè）自我管理的單元，就要製訂（dìng）計劃，告訴團隊你如何（hé）達（dá）到這個目標。立刻明確權限。要對這（zhè）些（xiē）權限一清二（èr）楚，經常申明這些權限。直截了當地告訴團隊，工作仍是（shì）工作，不是一個職位或流程。團隊成功最（zuì）關鍵的標準是完成工作的能力。

相關標簽:

影響團隊的最大因素

更多內容