培訓要注意的各種問題
“企業之間的競爭歸根結底是人才競爭”的言論可謂甚囂塵上（shàng），企（qǐ）業作為這一（yī）理
論的實踐（jiàn）者越發重視培訓，不斷加大對培訓的投（tóu）入，學術界、谘（zī）詢界更是推波助瀾。
各種大大小小的培訓公司如雨後春筍（sǔn）般湧出，名目（mù）繁多的培訓項目、
培訓課（kè）程競相（xiàng）推出，越來越多的各界精英（yīng）不斷壯大著培訓師隊伍。
盡管如此，但眾多的企業仍感到人才缺乏，專業人才缺乏、管理人才缺乏、
懂技術善管理（lǐ）的複合型人才更是缺乏，曾有一（yī）位民（mín）營企業的老總（zǒng）向筆者坦言：
市（shì）場上有很多的機會，但他們都不敢接，因為沒有人，接了一旦做不下來，
必然（rán）損害公司的聲譽和品牌，但不接，又會消（xiāo）弱公司（sī）的市場（chǎng）地位和（hé）影響力，所（suǒ）以非常無奈。
確實如這位老總所言，人才缺乏已經成了製約相當一部分公司發展的最大瓶頸。
既然企業如此重視培訓，不斷加大培訓年投入，又有眾多（duō）精英（yīng）投入其中，為什麽還有如此
多的企業受困（kùn）於人才缺乏呢？筆者基於多年的管理實踐和谘詢實踐試作分（fèn）析。
第一，培訓（xùn）並不能解決所有問題
美國（guó）心（xīn）理學家麥克利（lì）蘭提出（chū）了人的勝任力模型，知識、經（jīng）驗、技能等屬於顯性素質，
這部分是可以通過培（péi）訓提升和改善的，而決定個體績效的深層次素質，如成就動機、
客戶導向、影響力等屬於隱（yǐn）性素質，這部分是很難通過（guò）培訓提升和改善的（de），
諾基亞堅持（chí）的“不要試圖訓練火（huǒ）雞去爬樹”正是基（jī）於這個道理（lǐ）。
第二，人才培養是個係（xì）統工程，培訓僅是其中的一環，並非全部，也非唯一
目前，大多數企業言培養必言培訓，誠然，培訓體係的建立和完善固然重要，
而且不可或（huò）缺，但如（rú）單純依靠培訓（xùn）體係解決人（rén）才培養問（wèn）題（tí），同樣是不切（qiē）實際的。
企業需要係統（tǒng）思考，需要通過其他人力資源管理模的配合。
“同是胸中百萬兵，都是熟讀兵書戰策，諸葛亮能夠做隆中對、成就三國鼎立，
馬謖卻痛（tòng）失街亭（tíng）、上演被揮淚斬首的（de）千古（gǔ）悲劇”，正所謂（wèi）“戰爭（zhēng）中學習戰爭、
光靠課堂上是出不來將軍的”，真正有效的方式還是在實戰中培養（yǎng）。
其實，企業未必沒有認識到實踐的重要性，問題的關鍵是要讓管理（lǐ）者和技術、
業務骨幹有動力去培養新人，這（zhè）恰恰是很多企業麵（miàn）臨的難題。
筆者在對（duì）一家企業實施調研時，該公司的多數骨（gǔ）幹就坦言，工（gōng）作本
來就忙，哪有時間帶新人。事實也確實如此，新（xīn）人經驗和技能都有所欠缺，
很多時候，事情交給他們做，反而不（bú）如自（zì）己（jǐ）做的效率高，但從企業的（de）角度講，
是需要這些（xiē）骨幹去培養新人的，關鍵是要讓（ràng）他們（men）有培養新人的動（dòng）力。
保（bǎo）險公司的業務骨（gǔ）幹之所以樂於帶新人，是因為他們不用（yòng）擔
心教會徒弟而餓死師傅，而且新人帶（dài）出來（lái）後，他（tā）們能（néng）夠得到利（lì）益上的回報。
所以，企業需要通過利（lì）益牽引使骨幹（gàn）們有帶新人、培養新人的動力。
第三，在新人培養方式上，需要800av凹凸视频在线观看思路
大公司有培訓學院、企業大學等類似的專門機構，但對於占中國企業90％以上的中小型企
業，這樣的模（mó）式顯然不（bú）現實。
過去的國有企業讓新進入（rù）的大學畢業生先到車（chē）間（jiān）等生產一線鍛煉（liàn）的方式就非常值得借鑒，
筆者（zhě）曾為西北某上市公司提供谘詢服務，這家公司仍然采取讓新進大中（zhōng）專畢業生到（dào）生產車間（jiān）鍛
煉的培養方式，為期半（bàn）年到一年不等。筆者也曾就（jiù）此問題與該（gāi）公司的（de）人力資源總監有過溝通，
因為該公司的車間環境很艱（jiān）苦，如果這些畢業生不接受（shòu）這樣的安排而拒絕，公司會不會擔心因
此而失去這些畢業生，該總監的（de）回答也（yě）頗耐人（rén）尋味，他們公司的工作確（què）實很辛苦，畢業生下車
間的安排，一方麵（miàn）是讓他們熟悉業務，另一方麵實際也是考察（chá）他們吃苦耐勞的意誌（zhì）品（pǐn）質，如果
這點苦都吃不得，很難（nán）保證他們將來能夠作（zuò）出成績。
事實確（què）實（shí）如這位總監所（suǒ）言，盡管該公司在
管理上還存在很（hěn）多（duō）亟待改（gǎi）善的地方，但基本上沒有出現人才（cái）斷檔，即使是在前（qián）幾年的快速擴張
期，內（nèi）部人才基本上可以滿足業務發展的需求。無獨有偶，筆者谘詢過的一（yī）家（jiā）民營企業，堅持
要求新近員工（gōng）從客服做（zuò）起的做法在實踐中也取得了令人滿意的培養效果，一（yī）般經過半年到一年（nián）
的時間（jiān），這些原來沒有什麽（me）業務經驗（yàn）的新人到了市場和研發部門基本都能很快獨立承（chéng）擔一部（bù）分（fèn）
工作。
第（dì）四，加強知識（shí）管理
有人說，人和動物的最（zuì）大（dà）區別之一就是每一（yī）代的動物都是從零開始，而人是站在前人的肩
膀上起步的。所（suǒ）以（yǐ）人類社會能夠不斷進步，而動物世（shì）界卻（què）在日漸萎縮。但現實中的（de）很多企業，
情況（kuàng）並不樂觀，往往是老員工離職後，新員工無法在老員（yuán）工已有工作的基礎上開展工作，需要（yào）
從（cóng）新開始。筆者曾經谘（zī）詢過的一家企業就出現類似情況，一個項目進行到一半時，由於某些原
因，原來的項目成員集體（tǐ）辭職（zhí），公司新招聘的員工花了一年的時間也無法取得進展，最後不得
不將原來的個別骨幹高薪請回，項目是完成了，但也造成（chéng）了一連串（chuàn）的負麵（miàn）影響。這實際（jì）上是知
識管理的問題，企業需要將員工個人的（de）知識轉化為公司（sī）的知（zhī）識，實現知識和（hé）經驗的共享。導致
這種狀況的原因固然（rán）很多，但管理者片麵追（zhuī）求效率、輕視知識管理是非常重要的一個原因（yīn）。
第五，人才培養並非一朝一夕可以（yǐ）見效的
俗話說：十年樹木（mù），百年樹人。中國的絕（jué）大部分企業真正重視人才、重視（shì）人才培養（yǎng）也就是
最近幾年的（de）事（shì）情。短（duǎn）短（duǎn）幾年的時間，就希望體現出明顯效果，顯然是不現實的。老子（zǐ）言道：民
之從事，常於幾成而敗（bài）之；慎（shèn）終如始，則無敗事。此時，需要企業的管理者、尤其是高層管理
者摒棄急功近利的思（sī）想，相（xiàng）信隻要方法（fǎ）得當，長（zhǎng）期（qī）堅持，必有（yǒu）開花結果之日。
第六，大膽使用
新人由（yóu）於經驗和技能相對欠缺（quē），因此企業使用新人是要承擔風險的，但若不使用，新人可
能永遠也得不到鍛煉，很（hěn）難快速（sù）成長，在這方麵，華為的經驗值得企業管理者們思考。華為在
成立之初，員工（gōng）幾乎都（dōu）是一（yī）些沒有什麽經驗的年青（qīng）人，但就是這些人開發出（chū）了C08機，奠定了（le）華
為的行業地位，也成就了今天的華為。戰爭年代，八路軍、解放（fàng）軍的（de）各級軍事長官清一色的年
輕人，但就是他們驅走了日寇，打敗了美蔣。不使用，永遠都不（bú）會成長，企業既然要培養新人（rén）
，就要有培養新人的勇氣（qì）和魄力。
第（dì）七，需要領（lǐng）導重視（shì），而且要身體（tǐ）力行
領導重視不僅僅（jǐn）是停留在口頭上，是要落實在（zài）具體（tǐ）的行動上（shàng）的。筆者學醫出身（shēn），在醫院實
習（xí）期間，親身經曆了科主任的每周例行查房。每次查房，科主任都要向（xiàng）住院醫生提問題（tí），如果
住院醫生回答錯誤，科主任一般（bān）不會（huì）批評住（zhù）院醫生，而是批評主治醫生，其理由是住院醫生還
在學習期間，出現錯誤是（shì）正常的，但負責帶（dài）他的主治醫（yī）生沒有及時輔導則是不可原諒的，所以
每次（cì）查房時，主治醫生是最緊（jǐn）張的，為避免屆時受到領導批評，平時都會很注意輔（fǔ）導住院醫生
。這也是為什麽很多大（dà）規模醫院能夠長（zhǎng）期保持（chí）技術優（yōu）勢的重要原因之一，因為他們建立了（le）良好
的人才培養機製，相反一些小規模的醫院由於在這方麵的欠缺，常常出現人才斷檔。
人才培養絕對是個龐大的係統工程，既要在觀念上有正確（què）的認識，有長遠思考，做係統（tǒng）規
劃；在具體（tǐ）行動上，領導（dǎo）的重（chóng）視不僅僅是停留（liú）在口上，還要身體力行。加強培訓體係建設隻是（shì）
其中不可或缺的一個環節（jiē），還需要其它管理模塊（kuài）的協調配合。
