人力資源管理的素質
經理人的棘手問題 “ 小貼士 ”
當工作中出現因個人原因引起（qǐ）的衝突時，即使是經驗很豐富的（de）經理人處理起來也有一定難度。
專家認為，不論情況多讓人不快，通常來說，經理人首先要做的是與下屬談談.當然（rán）是私下談。下屬或許
還沒有意識到有（yǒu）什麽（me）不對，或者他們的行為可能掩蓋了另一個尚未暴露的問題（tí）。新澤西出版公司 Outsourcing
Today LLC 總裁傑 ? 瓦特海德（dé） (Jay Whitehead) 說，如果不（bú）了解事情的所有方麵，你就看不清問題的（de）全（quán）部（bù）。
以下是在討論和解決棘手（shǒu）問題時可以采取的一些步驟（zhòu）：
1. 讓員（yuán）工給（gěi）出解釋
去年秋天，軟件（jiàn）供應商 CorasWorks Corp. 的一名員工在開電話會議時開始（shǐ）經常（cháng）遲到。公（gōng）司高級副總裁拉裏（lǐ） ?
羅（luó）斯菲爾德 (Larry Roshfeld) 於是問他為什麽會這樣。結果，他了解到，這名員工覺得工作太多，自己得到
的報酬偏低。羅斯菲爾德說，很顯然，遲到是他發泄心中不滿的方式。後來，公司為這名員工減輕了工作量，
這名員工（gōng）從此也變得很準時了。
2. 發出明確警告（gào）
Panda Software 有位員工向公司其他（tā）一些同（tóng）事私下說一位經理人的不是。該（gāi）公司的董事布蘭達 ? 克裏（lǐ）
斯藤森 (Brenda Christensen) 說，為此，她私下跟這位員工談話說，如果再這麽做她就得走人。她還告訴這
位員工一些減輕壓力的辦法，比如（rú）抽出點時間休息、散散步什麽的。她說，後來這位員工再也沒發（fā）生過類似的
事。
3. 雷厲風行
瓦特（tè）海德（dé）說（shuō），在他以前任職的一家公（gōng）司，有位員工有一次無意中將一份電子郵件抄送給了一位（wèi）投資人，
對這位無辜的（de）投資人造成了攻擊。事情發生後，瓦特海德在這位投資人還未來得及作出（chū）反應前迅速把這位員工
叫到辦（bàn）公室解決問題。他說：這位員工提出（chū）辭職。但我說，你不能辭職，相反，你應該（gāi）更努力地工作以做出補（bǔ）
償。你要道歉。後來這位員工這麽做了，也得到了原諒。
4. 明確問題所
克萊格 ? 西爾弗曼 (Craig Silverman) 說，在他以前供職的一家（jiā）公司，有位中（zhōng）層管理人士有段時間開始不（bú）刮
胡子、穿著髒兮兮、皺巴巴的襯衫就來上班了（le）。西爾弗曼說，別人都不（bú）想跟這個（gè）人一起乘（chéng）電梯。當時西爾弗曼
是那家公（gōng）司的副總裁。
他（tā）對待這件事的辦法是私下裏跟這名員工直截了當地討論（lùn）這件事。他說（shuō），經理人（rén）應該很清楚地說明（míng）到底出了（le）什
麽問題（tí），需要下屬做什麽（me）改變。他給那位員工的建議是：改善外表，否則他（tā）會（huì）麵臨丟掉工作（zuò）的可能。他說，第
二天，那位（wèi）員工上班時穿著熨燙過的白襯衣，還打了領（lǐng）帶。
現在西爾沃（wò）曼是人力資（zī）源公司 HireAbility.com LLC 的執行（háng）副（fù）總（zǒng）裁。
5. 先來點甜頭
Applied Industrial Technologies Inc. 負責（zé）員工關（guān）係、職業發展和（hé）人員招聘的部門主管（guǎn）瑪麗 ? 瑞恩（ēn）
(Mary Anne Ryan) 說， 2004 年，一些員工向公司管理層反映，他們的一位上（shàng）司管理（lǐ）作風粗（cū）暴。她說，當她
跟這位管理人士談論這個問題時（shí），她先讚揚了他過去的工作（zuò）成就。後來才說到員工反映的問題，並向他建議了
一些解決（jué）辦法。
她說，過（guò）去他的作風缺乏積極的東西、沒有職業風範（fàn）。現在他回到了正軌。討論（lùn）這（zhè）種問（wèn）題的談話（huà）可不那
麽容易，我們盡量進行下去。我們的努力也獲得了回報。
6.拿出你的同情心
一家公司以前有位經理（lǐ）人有口氣，當時在該公司培訓發展（zhǎn）部任經理的凱倫 ? 奧塔佐 (Karen Otazo) 說
，有她在（zài）場大家都感到不舒服。奧（ào）塔佐說，這種問題是最難跟當事人開口討論的，因為這種話題很容易變成私
人問題。奧塔佐現在是一位獨立執業的經（jīng）理人培訓師，在休斯頓和倫敦都有辦公室。奧塔佐說，你要對當事人
的感受非常敏感才行。當時她建議這位經理人每天用兩次漱口水，還可以吃薄荷糖。這位當事人聽從了她（tā）的建
議。
