企業績效遇到的麻煩
“激情團（tuán）隊、團隊精神和挑戰精神正（zhèng）在消失（shī）。
這猶如是一顆重（chóng）磅炸彈，引發了人們對（duì）績效管理的（de）再（zài）思考。
很多管理者已經開始懷疑，懷疑績效管理到底是否（fǒu）適合（hé）中國的國情，懷疑績效管理是（shì）不是就是人力資源經理窗台上的那個漂（piāo）亮的花瓶，擺在那裏隻是為賞心悅目所需，懷疑（yí）企業是否還值得為它付出更多。績效考核就（jiù）如一（yī）把雙刃劍，它既可以改善組織的績（jì）效，同時也（yě）能（néng）使組織（zhī）的績效向不好的方向發展，搞不好還要隔傷企業，索尼公（gōng）司就是個例子。
國內企業的先（xiān）行者在上世（shì）紀90年代初將績效管理引入後在企業推行，但從實踐的結果來看，國內企業的績效之路並不平坦。總體來（lái）說（shuō），績效管理在我國的（de）企業尚屬管理的新領域，絕（jué）大多數企業（yè）對績效管（guǎn）理的認識僅僅止於認識，績效管理（lǐ）隻是一個概念。
而且掌握這個概念的人（rén）也是少數當職工作（zuò）者和觀念（niàn）超前的人，對其他人來說，績（jì）效管理是什（shí）麽，會對企業的管理產生（shēng）什麽樣的作用，依舊是個不折不扣的空白，這不能不（bú）說是一個悲哀。即使對（duì）績效管理有（yǒu）了更為深（shēn）入的認識，但由於忽略（luè）了實施績效管理所需要的管理（lǐ）基礎，也導致了實（shí）施效（xiào）果大打折扣，最終（zhōng）要麽流於表麵，大家互相應付，機械地填寫（xiě）表格，對付任務，要麽幹脆（cuì）從新回到老（lǎo）路，還（hái）是平均主義（yì），還是大鍋（guō）飯。從而出現了績效管理在國（guó）內水土不（bú）服、“桔生淮北則為枳”的（de）局（jú）麵。
曾幾何時，作為一種風靡全球的促進企業（yè）經營管理的方法，績效管理曾經見證過許多企業的輝煌，也曾被（bèi）無數的企業（yè）奉若（ruò）真經——績（jì）效管理是如此之風行，以至於幾乎所有的企業（yè）都（dōu）曾經實施過績效管理。
然而，自從績效管理誕生之日起，人們對它（tā）的爭議也不（bú）曾（céng）停止過。一個普遍的事實是，直至目前，沒有幾家（jiā）企（qǐ）業（yè）敢於（yú）宣布他們所實施的績效管理是成功的。盡管績效管理作為優秀的管理（lǐ）思想和管理工具已經被企業實踐了很多年，但企業（yè）依然不能很好地駕禦它，更為糟糕的（de）情況是。
民營企業意（yì）識到內部管理規範化、績效管理的重要性，並銳意改革的決心（xīn）令我們感到欣（xīn）喜（xǐ）。目前（qián）有許多民營企業希望通過企業上市來達到規範化管（guǎn）理的目的，然（rán）而，我們（men）認為“企業（yè）上市，管理必須先上市（shì）”，也即企（qǐ）業在證券市場公開上（shàng）市之前必須要有堅實的內（nèi）部管（guǎn）理基礎，達到“管理上市”的要求，才能實現企業持續發展的目的，同時也才使績效管理製度的實施有了堅實的基礎。但是，鑒於國內民營企業的（de）現狀，卻讓我們為民營企業（yè）盲目追求（qiú）公開上市，以及其所實施（shī）的績效管（guǎn）理體係捏了一把汗！
甚（shèn）至有人說：績效管理難，難以上青天。那麽，績效管理為什麽難？是什麽因素導致我們的績效（xiào）管理搞不好？又是什麽東西在困擾著我們？在全麵掃描國內企業、特別是（shì）民營企業實施績效管理失敗案例，歸納總結了（le）國內企（qǐ）業的11項不足之處：
戰略——戰略（luè）目標不明晰，特（tè）別是缺乏3－5年的（de）戰略目標和業務發展規劃；ü流程——業務流程是自發形成的，並未能真正做到流程價值最優化；
權責——崗位職責過於簡化，特別是跨（kuà）部門的權責不（bú）夠清（qīng）晰；
考核主體——高（gāo）層領（lǐng）導及（jí）部門主管（guǎn）一般認為績效管理是人力資源部的事情，與己（jǐ）無關；
溝通——溝通形式（shì）化；
持續性——如果近期（qī）看（kàn）不到效果，則難以（yǐ）再持續（xù）推行下去；
結果應用——考核應用結果過於單一。
績效定位——體現為功（gōng）利性和目的性，如為了解決獎金分配問題；
宣傳與培訓——宣導與培訓更多的是走過場、形式化；
信息來源——考核指標（biāo）信息來源不清晰；
體係——績效管理體係難以與戰略緊密銜接；
