強（qiáng）隊就是這樣建造的
下麵五步，每個（gè）管理者都可以（yǐ）構建出無敵（dí）的高效團隊。尤其是在“知識密集型企業”中，構建出這（zhè）樣的團隊更是會使企業目標高效完成。
無論是西方大型企業，還是（shì）我國的中小型企業，無一例外都在強調（diào）團隊（duì）意識。但是，能否真正建立起團隊精神，卻是困惑眾多管理者的問題（tí）。如何構建一個無（wú）敵（dí）的團（tuán）隊，其實通過四步就可以完成。
第一步：目標清晰。團隊應該有清晰的目標。這個目標即（jí）使團隊存在的理由。每個團隊成員，都需要對
這一團隊目（mù）標做出承諾。這個目標應該是非常具體的目標。這個目標不但要規定出具體的任務，也需要規（guī）定
出完成任務的（de）具體時間。它甚至應該深入到團隊成員的日常生活之中。
第二步：能力互補。一（yī）個團隊，他們之（zhī）間是緊密合作（zuò）的關（guān）係。與傳統組織相比，它（tā）不但強調信息（xī）共享，
也強調集體的效績。因而，他們之間的技能應該是互補的。在（zài）組建團隊的過程中，英（yīng）明的企（qǐ）業管理者就會讓
團隊成（chéng）員之間的能力互補，年齡和經驗互補，甚至性格和行為方式也要互補。
第三步：淡化領導。傳統的領導最害怕和諧，因而（ér）他也許會在祥（xiáng）和的時候製造（zào）矛盾。但是團隊的領導卻
是要建立和諧的成員關係。它更強調指（zhǐ）導，而非領導。在團隊中，不（bú）宜設置一些諸如行政類的管理機（jī）構（gòu），而
應該讓最有能力的人擔當管理的（de）角色。這個管理（lǐ）者應該建立自我指揮的工作團隊、保持團隊對目標的忠誠、
對團隊技（jì）術保（bǎo）持警覺、對（duì）外部保持警覺、善於溝通外部的關係。
第四步：合理的（de）數量。也許很多管理者（zhě）嚐試把眾多的員工塑造成一個團隊。其關於向（xiàng）解放軍學習的管理
書籍熱銷（xiāo）就是一個（gè）佐證。但是，這種嚐試無疑都（dōu）會以失敗告終（zhōng）。在目（mù）前的經濟條件下，不可能建立一個擁有
眾多員工的高效團（tuán）隊。而團（tuán）隊的合適成（chéng）員應在３０人以下。因而，以項（xiàng）目或者階段任務（wù）來構建團隊是最有效（xiào）
的（de）方法。
第五步：責任明確。與傳統的組織（zhī）不同，團（tuán）隊的（de）責任強調個人責任，也強調（diào）集體責任。團（tuán）隊有總的責任
，也有明確的分工。每一個（gè）團（tuán）隊成員並非是簡單地做完自己本職的工（gōng）作，還需要擔當對團隊成員的責任和集
體的責（zé）任。如果（guǒ）團隊的（de）目（mù）標沒有達到，每個團隊成員所擔當的責任基本是相（xiàng）等的。
實施團隊建設的有效團（tuán）隊建設 日期: 2008-11-5 閱讀: 250
人們總說團隊建設（shè）非常重要，可是建（jiàn）設團隊的功夫能學習嗎？具體（tǐ）該如何操作?
要生存，就要有團（tuán）隊
自從有人（rén）類（lèi）以（yǐ）來，群居（jū）便是人類賴以生（shēng）存的方式，為了自衛（wèi）、打獵、維持族群的繁衍，便（biàn）逐漸成行聚落
。二（èr）千（qiān）多年前（qián）中國發明封（fēng）建製度，更把人類的組織（zhī）變成國家化，大型化。企（qǐ）業方（fāng）麵則（zé）從工業（yè）革命以後，運（yùn）用
機器大量生產，加上福（fú）特公司采用（yòng）連續生產（chǎn）方式，形成規（guī）模化的（de）組織，泰勒采取（qǔ）科學化管（guǎn）理（lǐ）以後，更使這種
現象（xiàng）極為迅速地擴張。在短短一個世紀中，全球的財富（fù）逐漸（jiàn）集中到數百家企業之中，雖然後工業時代（dài）來臨，
信息時代、網路時代興起，又掀起另一波的改變風潮，其中最重要的便（biàn）是工作方式與組織形態的變（biàn）革。
然而人類要完成任務，迎（yíng）接挑（tiāo）戰，滿足需（xū）求，解決問題仍然需要透過團隊達成，所以任何期望生存發展
的單位、組織（zhī）或企業，都需要學習（xí）建立團隊的技（jì）巧，在高度變化的環境中，人員的組成經常改變，團隊（duì）建設
的功夫，更是組織領導者，不可或缺的技能。
團隊（duì）與團體有何區別（bié）？
要學習團隊（duì）建設技巧，首（shǒu）先我們必須認識何謂團（tuán）隊？
任（rèn）何聚集在一起的群體，都可以稱為團體，旅遊團、觀看（kàn）球賽的人群（qún）、在同一單位工作的一群人，在一
個（gè）教室裏上（shàng）課的學（xué）員，在同個醫院上班的醫療人員，但是要成為"團隊"必須要有以下幾個條件∶
１.具有共同的願望與（yǔ）目標
２.和諧、相互依賴的關係
３.具（jù）有共同的規範與（yǔ）方法
同樣的旅遊團，幹練的導遊可以建立成為團隊，無能的導遊可能導（dǎo）致大（dà）家（jiā）憤憤不平。例如到（dào）某個（gè）景點（diǎn），
有（yǒu）些（xiē）人想多照像，多看看，有些（xiē）人覺得（dé）無聊，想快點走，這是（shì）願（yuàn）望與目標不同，上車時間已到，某些人還姍
姍來遲，引起其他人不滿，導遊（yóu）不及（jí）時（shí）處（chù）理，便會破壞和諧的關係，至於上（shàng）車（chē）以後的位置安排，沒有合理的（de）
輪換，以（yǐ）致於有些人老是坐較差的（de）位置，到最後（hòu），幹脆誰先上車，便占好位置，前個人又抱怨，這是他的位
置，這是（shì）因為缺乏共同的規範與方法導致的矛盾現象。所以團隊建設的功（gōng）夫，不僅（jǐn）用於正式（shì）的工作場（chǎng）所，日
常生活中，如果能善用這項功夫，也能解決問題與紛爭，促進合作與關係，增進效率與達成共同的目（mù）標。
團隊（duì）建設四要素
炒菜要先備料，建設團隊，必（bì）須先掌握（wò）團隊的要素，團隊的要素基本上有（yǒu）四個，目標、關係、規範與領
導力。團（tuán）隊的領導者要運用領導（dǎo）力去促使目標趨於一致，建立和諧關係，建立與鞏固規範的作用，讓一群人
從一（yī）片散沙，逐漸形成具有戰鬥力的團隊。
心理學家馬斯（sī）洛說∶傑出團隊的（de）顯著特徵，便是具有共同的願景（jǐng）與目的（de）。因此（cǐ）建立團隊的首要要素，便
是建立團隊共同的願景與目的，但是由於人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內心的恐懼不同，因此要
讓目標趨於一致，也是極為困難的，但是俗話說"人同此心，心同此理"隻要能具有同理心，加上熟練的技巧
，建立共同的目標還是不難的。
關係方麵，存在著正式關係與非正式關（guān）係，例如經理與部（bù）屬，這是正式關係，他們兩人是同鄉，這（zhè）是非
正式關係。團隊關（guān）係（xì）的（de）挑戰，需要領導（dǎo）者創造環境與機會，協調、溝通、安撫、調整、啟發、教育，讓團隊（duì）
成員從生疏（shū）到（dào）熟悉，從防（fáng）衛到開放，從不穩定（dìng）到很鐵，甚至從排斥到接納、從懷疑到信（xìn）任，關係愈穩定，愈
信賴，組織內耗愈小，團隊效能就愈大。
至於（yú）團隊規範方麵，沒有（yǒu）規矩無以成方圓，車子不按照車（chē）道駕駛，馬路上會一片混亂，組織（zhī）中缺乏規範
更會引起（qǐ）各種（zhǒng）不同的問題，報銷缺乏製度、休假沒有清晰的規定、獎懲沒（méi）有標準，不（bú）僅會造成困擾、混亂、
也（yě）會引起猜測、不信任，當然寫（xiě）下製度規矩很容易，如何推行（háng）徹底則（zé）很困（kùn）難。領導（dǎo）者必須有能力建立合理、
有利於組織的規範，並且促使團隊成員認同規範，遵從規範。
將（jiāng）以上三種要素有效的運用，並能判（pàn）斷情況，決定（dìng）何時、何（hé）處、針對何人提出何種對策的能力，便是第
四要素——領導力，所（suǒ）以領導能力可以說是在動態情（qíng）況（kuàng）中，運用（yòng）各種方式，以促（cù）使團隊目標趨於一致（zhì）、建立
良好團隊（duì）關係，以及（jí）樹立規範（fàn）的能力。使用的技巧有溝通、協調（diào）、任務分配、目標設定、激勵、教導、評（píng）價
、適當批評、建議、授權、開會（huì）、獎懲等。
了（le）解（jiě）團隊建設（shè）的四要素以後，我們要探討在實際的工作環境中，如何（hé）有（yǒu）效的建立團（tuán）隊？
團隊建設的步驟
團隊建（jiàn）設的基本步驟是：
１.評估團隊現況２.采取對策３.觀察結果４.采取進一（yī）步對策
首（shǒu）先團隊的現況如何？這稱為"團隊成熟度"，根據（jù）不同的成熟度，要運用不同的（de）對策，成熟度可以分為
四個（gè）階（jiē）段，以下（xià）說明（míng）每個階（jiē）段的特徵、管（guǎn）理重點以及該階段的目標與對策。
１.形成期∶從混亂中理順頭緒的階段
特征
團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目（mù）標，彼此之間的關（guān）係也尚未建立起來
，人與人的了解與信賴不足（zú），尚在磨合之中，整個團隊還沒建立規（guī）範（fàn），或者對於規矩尚未形成共同看法，這
時（shí）矛盾很多，內耗很多，一致（zhì）性很少（shǎo），花很多力（lì）氣，產生不了效果。
目標
立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況（kuàng），降低不穩定的風險，確保事情的進行。
此階段的領導風（fēng）格要采取控製型（xíng），不能放任，目標由（yóu）領導者設立（但要合理），清晰（xī）直接的告知想法（fǎ）與
目的，不能讓成員自己想像（xiàng）或猜測，否則容易（yì）走樣。關係方麵要（yào）強調（diào）互相支（zhī）持，互相幫忙，此時期人（rén）與人之
間（jiān）關係尚未穩定，因此不能太過坦（tǎn）誠，（例如剛到公司的小夥子（zǐ），領導（dǎo）問他，你有何意見沒有？他（tā）最好回答
，我還需要多多學習，請領導多指點（diǎn），如果他果真認真地指出缺點與問題，即使（shǐ）很實際，也許會（huì）得不到肯定
與認同），此時期也要快（kuài）速（sù）建立（lì）必要的規範，不需要完美，但需要能（néng）盡快讓團隊進入（rù）軌道，這時規定不（bú）能太
多（duō）太繁瑣，否（fǒu）則不易理解（jiě），又會（huì）導（dǎo）致絆（bàn）手絆腳。
２.凝聚期∶開始產生共識與積極參與的階段
特（tè）征
經過（guò）一段時間的努（nǔ）力，團隊成員逐漸了解領導者的想法（fǎ）與組織的（de）目標，互相之間也經由熟悉而產生默契
，對於組織的規（guī）矩（jǔ）也（yě）漸漸了解，違（wéi）規的事項逐漸（jiàn）減少（shǎo）。這時日常事務都能正常運作，領導者不必特別費心，
也能維持一（yī）定（dìng）的生產力。但是組織對領導者的（de）依賴很重，主要的決策（cè）與問題，需要領導者的指（zhǐ）示才能進行，
領導者一般非常辛苦，如果其他事務繁忙，極有可能耽誤決（jué）策的進度。
目標（biāo）
挑選核心成員，培養核心（xīn）成員的能力，建（jiàn）立更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。
方法
此時期（qī）的領導重點是在可掌握的情（qíng）況下，對於較為短（duǎn）期的目標與日常事務，能授權部屬直接進行，隻要
定期檢查，與維持必要的監督。在成員能接受的範圍內，提出（chū）善（shàn）意的（de）建議，如果有新進人員進入，必須盡快
使其融入（rù）團隊之中，部分規範成員可以參與（yǔ）決策（cè）。但在逐漸授權的過程，要同時維持控製，不能一下子放太
多，否則（zé）回收權力時會導致士氣受挫，配合培訓是此時期（qī）很重要的事情。
３.激化期∶團隊成員可以公開表達（dá）不同意見的階段
特征
藉由領（lǐng）導者的努力（lì），建立開放（fàng）的氛（fēn）圍，允許成員提（tí）出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設性的衝突，目標
由領導者製定轉變為團隊成員的（de）共（gòng）同願景，團隊關係從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，規範
由（yóu）外在限製，變（biàn）成內在承諾，此時期團隊成員成為一體（tǐ），願（yuàn）意為團隊（duì）奉獻，智慧與創意源源不斷。
目標
建立願景，形成自主化團隊，調和差異，運（yùn）用創造力。
方法
這時領導者必須創造參與的環境，並以身作則，容許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混（hún）亂，許多
領導者（zhě）害怕混亂，又重新（xīn）加以（yǐ）控製，會導致不良的後果，可以借助第五（wǔ）項修練中的建立共同願景與團隊學習
的功夫，可以有（yǒu）效的渡過難關，此時期是否轉型成功，是（shì）組（zǔ）織長遠發展的重要關鍵。
４.收割期∶品嚐甜美果實的階（jiē）段（duàn）
特征
藉由過去的努力，組織（zhī）形成強而有力的團隊（duì），所有人都有強烈的一體感（gǎn），組織爆發前所未有的潛能，創
造出非凡的成（chéng）果，並且能以合理的成（chéng）本，高度滿足客戶的需求。
目標
保持成長的動（dòng）力，避免老（lǎo）化（huà）。
方法
運用係（xì）統思考，綜觀全局，並保持危機（jī）意識，持續學習，持續成長。
當今，中國準備進入ＷＴＯ，麵對的挑戰是前所未有（yǒu）的（de），我們必須以我們的企業實力麵對世界級的企業
的衝擊，因此建立堅強的團隊將是緊迫（pò）的任務，如何將過（guò）去家長式（shì）的領導風格，轉變為有效的領導方式，如
何將過去（qù）上層下令，下級辦事的工（gōng）作模式，轉變為（wéi）以企業願景為（wéi）核心的團隊運作（zuò）模式，如何將被動與機械化
的組織轉變為（wéi）具有彈（dàn）性與學習能力的（de）組織，將（jiāng）會是我們共同的挑（tiāo）戰，期望您能成為新世紀的領導者，為中國
的企業創建（jiàn）傑出（chū）的團隊，創造輝煌（huáng）的成果，在曆史上寫下精彩的一頁（yè）。
